esempio — distribuzione
Cruscotto per un'azienda commerciale. Il magazzino e' l'investimento piu' grande e il meno guardato: qui si vede quanto rende e quanto dorme.
Dati dimostrativi. Non appartengono a un cliente reale. Servono a mostrare come collego rotazione, marginalita' e scaduto: sono tre viste dello stesso capitale, e guardate insieme dicono cose che separate non dicono.
Un terzo del valore di magazzino non si e' mosso in un anno. Sono soldi, non scaffali.
La linea che occupa piu' magazzino non e' quella che rende di piu': e' il contrario.
Il magazzino cresce piu' velocemente delle vendite: e' la definizione operativa di capitale che si immobilizza.
Il totale non dice cosa fare. L'elenco si': quattro codici fanno meta' del capitale fermo, e tre di questi sono stati acquistati in quantita' per ottenere uno sconto quantita' che non e' mai stato ripagato dalle vendite.
| Codice | Linea | Valore | Giacenza | Motivo |
|---|---|---|---|---|
| ART-4412 | Linea Base | 64 k€ | 21 mesi | Acquisto a lotto |
| ART-3980 | Ricondizionato | 48 k€ | 28 mesi | Fuori catalogo |
| ART-4501 | Linea Base | 31 k€ | 19 mesi | Acquisto a lotto |
| ART-4188 | Linea Pro | 26 k€ | 15 mesi | Domanda calata |
| Altri (94 codici) | — | 149 k€ | >12 mesi | Coda lunga |
La rotazione media di 2,8 e' la somma di situazioni opposte: gli accessori girano bene, la Linea Base e il ricondizionato sono praticamente immobili e trascinano giu' la media.
Paradosso apparente: il magazzino e' pieno e le consegne sono in ritardo. Perche' lo stock e' pieno delle cose sbagliate. Il 61% dei ritardi e' mancanza di articoli ad alta rotazione.
Le rotture riguardano articoli con rotazione superiore a 6: quelli che si vendono sempre e che finiscono sempre.
Tre clienti fanno il 46% del fatturato e la quota sale ogni trimestre. Il primo cliente da solo vale 21%: perderlo non significa perdere un cliente, significa non coprire i costi fissi.
Il cliente piu' grande e' anche quello con il margine piu' basso: e' una posizione di dipendenza, non una relazione forte.
Tre letture che spiegano perche' un magazzino pieno non significa essere pronti a vendere.
318 k€ fermi da oltre un anno, e contemporaneamente il 61% dei ritardi di consegna e' rottura di stock su articoli che girano sei volte l'anno. Non c'e' un problema di quantita' di capitale investito: c'e' un problema di composizione. Liberare il fermo finanzia il riassortimento di quello che si vende.
Tre dei quattro codici piu' fermi sono stati comprati a lotto per ottenere uno sconto. Il capitale immobilizzato per 19–28 mesi, piu' lo spazio e il rischio di obsolescenza, hanno eroso il vantaggio d'acquisto. E' una decisione che sembra buona al momento dell'ordine e cattiva solo un anno dopo, quando nessuno la ricollega.
Cliente 1 vale il 21% del fatturato con l'11% di margine, mentre gli altri sessantotto insieme rendono il 29%. La concentrazione sale di due punti al mese: e' il momento di guardarla, non quando sara' al 60%.
Tutti questi indicatori escono dal gestionale: movimenti di magazzino, ordini, fatture, anagrafiche. Il lavoro non e' raccogliere dati nuovi, e' calcolare cose che il gestionale non calcola — la giacenza media reale, la classe di rotazione per codice, il margine per cliente al netto degli sconti.
La verifica preliminare qui riguarda soprattutto le valorizzazioni: se il magazzino e' valorizzato con criteri diversi tra articoli, ogni conclusione sopra e' fragile.
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